省会媒体高度关注：郑州银行步入发展快车道

编者：截止6月底，郑州银行总资产突破了500亿，存款突破400亿，其中储蓄存款突破了100亿，这标志着我行步入了新的发展阶段。省会媒体也对我行发展给予了高度关注，以下为部分报道内容。

截止6月底，我行总资产突破了500亿，存款突破400亿，其中储蓄存款突破了100亿。自去年12月更名以来，我行发展势头迅猛，加快跨区域发展步伐，不仅基本实现对周边县域设立支行的2/3覆盖，发起设立中牟郑银村镇银行，还积极筹建异地分行，据悉，该行的首家异地分行   ——南阳分行即将开业，新乡、济源等地甚至省外设立分行的计划也将在年内实现。加上，该行目前经营数据进一步优化，实力、规模、形象有提升到新的高度，昭示着我行进入到一个全新的发展阶段，可以说，成功实施更名后的郑州银行正在提速步入发展快车道。

10年时间，我行坚持“服务地方经济、服务中小企业、服务城市居民”的市场定位，在各级政府、人民银行、监管当局的大力支持、帮助下，化解原有风险，建立健全风险防控体系，实施特色化经营战略，取得丰硕成果：他们瞄准小企业融资业务和市民银行业务，着重培养核心专长；不断加快资本重组和战略引资步伐，充实自身实力；完善内控体系，保障银行健康成长；引进科学管理机制，培养符合现代金融需求的战斗团队；以“四个为本”、“六种精神”为基础框架，积淀出带有韧劲、厚劲和凝聚力十足企业文化体系。——我行正一步步向“成为政府满意的银行、中小企业信赖的银行、市民亲近的银行、股东信任的银行、员工拥护的银行”的目标迈进。

指标全面优化，经营成绩喜人

到2010年6月底，我行资产规模达528.97亿元，成为全省地方法人金融机构的巨无霸；存款余额达401.33亿元，其中储蓄存款余额达104.2亿元；贷款余额237.69亿元，其中小额贷款余额为57.33亿元，发放笔数占全部的  95.94%以上；银行卡发行124.32万张，可使用代理功能增加到16项，已经成为市民生活不可或缺的理财伴侣；资本充足率达到11.38%，拨备覆盖率达到414.63%，不良贷款率控制在0.58%以内，三项监管指标已超过全国股份制银行水平。2009年，我行实现盈利达到7.14亿元，这是该行继2005年盈利首次突破亿元之后，连续5年维持大幅度盈利指标增长，这五年间，该行累计盈利达到22.77亿元。而今年上半年盈利已达4.3亿元。

10年间，我行正在完成由“问题银行”向“好银行”的蜕变。10年的时间，该行创造了多项“第一”，赢得各种荣誉：如全省首家成立“小企业信贷部”和“小企业金融事业部”的银行、全省首家推出“五个一”、“商户联保”、“专利权抵质押”等小企业融资产品的银行、全市首家发放下岗失业人员小额贷款银行、全市代理市民业务最全的银行等等，还荣获 “河南省小企业金融服务先进单位”、“河南省最受尊敬的金融服务机构”、“改革开放30周年卓越贡献国有企业”、“中原最佳市民银行”、“中国银行业文明规范服务示范单位”、“中国最佳物流银行”、“中国最具社会责任中小银行”等称号。如今的我行，竞争力强了、形象好了，也让公众信心不断增强。

健全防控体系，全面防范各种风险

10年间，我行一直在不断完善全风险管理组织架构，建立全面风险管理制度体系，并形成自身的风险文化，培养员工的风险、责任意识。

对于信用风险，该行一方面从贷前、贷中、贷后环节，规范贷款投向和授信操作，规范审批流程，加强风险管理；一方面贯彻落实“有进有退、有保有压”的信贷政策，调整优化信贷结构，降低集中度风险；同时，该行加强贷后管理，强化逐笔监测和预警制度，严格贷款分类标准，强调责任追究，并通过加大拨备计提力度，覆盖信贷风险。

对于操作风险，该行制定有专项管理政策，并长年开展专项排查，建立案件教育、风险排查、内控执行力找差距相互结合、相互促进的长效机制。他们开发上线事后监督及风险预警系统，通过设立41个风险模型实施风险监控预警，实现与内审、后督、会计前台控制一体化，防范前台操作风险；此外，该行还推行营业厅管理标准化、柜员操作标准化来范操作行为。

对于流动性风险，该行在加强对流动性风险的监测、预警的同时，强化队日常资金的管理，合理控制存贷比。该行还积极拓宽筹资渠道，建立分层次的流动性准备，以债券买卖、回购业务为基础，巩固银行间市场地位，增加与其他金融机构的合作，促进筹资渠道多元化。

对于声誉风险，该行建立了舆情监测机制，对新闻媒体的有关报道给予关注，注重听取民情、民意，根据客户需要改善自身服务。

支持地方建设，彰现企业责任

作为本土银行，我行肩负着建设地方经济的使命，强调本土银行的“守土有责”。10年间，该行累计投放贷款600多亿元，用于支持本土经济建设、城市基础建设、地方财政项目、科教文卫事业以及优秀工商企业发展。郑州的城市建设有很多都打上了“郑银标签”：如郑东新区建设、全市道路拓宽、省高速公路建设、市环城快速路建设、东西大街改造、自来水管网改造等一批省市重点工程，2009年，该行与百瑞信托、市属8家市政建设投融资公司签订银信企战略合作协议，为城市基础建设融资100亿元。10年间，我行还着力支持本土一些优秀国有大中型企业和民营企业的成长，如中国长铝、市燃气集团、市交运集团、市公交公司、市自来水公司、思念集团、三全食品、竹林众生、郑州日产等，和一批大型集散市场，带动一批名优品牌成长。另外，该行还投入30多亿元资金支持地方科教文卫事业。

在国家经济下行的特殊时期，我行勇担责任：2008年到2009年，应对经济寒流，我行全力支持本土经济发展和城市建设，两年投放贷款224亿元，强调“保经济就是保银行，救企业就是救自己”，全力支持临时性困难的优质企业和国家锁定的重点建设项目，与企业同舟共济，承诺不单边撤回资金。

履行地方银行的社会责任不仅表现在支持地方经济上，还包括参与民生工程建设和社会公益活动方面。如支持地方再就业工程，郑州2002年全省首推下岗失业贷款，截至目前，累计发放该项贷款1700余笔，金额3.3亿元，带动了近万名失业人员再就业和创业，为银行扶助社会困难群体、构建和谐社会做出表率，其曾因表现突出，被央视、财经日报等国家级媒体报道。另一方面，该行还积极参与到社会公益活动中去，如捐建希望小学；参加首个郑州慈善日捐款并以捐赠100万元当选状元，次年再捐130万；赈济灾区，向汶川灾区捐款超过100万元，向青海灾区捐款超过70万元；下乡修路、扶贫、建立科技培训网络，等等，处处彰显地方银行勇担社会责任的风范，用实际行动回馈社会。

高举特色旗帜，塑造核心专长

面对市场日益同质化、白热化的竞争，我行做精做专，选择差异化的发展战略，走个性化服务之路。一方面为客户“量身定做”符合不同需要的金融产品，一方面在同样的金融产品服务上做到“更快、更好、更安全”。

近年来，该行根据自身条件和资源优势，锁定“中小企业融资市场和市民银行业务”作为特色、核心业务进行培育。同时，各支行充分结合自身的地理位置、资源储备、客户结构等特点，营造各自经营“小特色”。目前几乎所有支行都有了自己的特色，如市场内小企业和个体户贷款、二手房贷款、财政补贴利息税业务、房产交易“一站式”服务、全民医保和新型农村合作医疗项目、城中村改造项目、物流合作、个人消费贷款等，已经形成一批产品、服务品牌。

2006年，我行全省首家成立小企业信贷部，按照“六项机制”要求，建立了小企业贷款绿色通道，完善小企业信贷制度和操作流程，建立了一整套适应小企业风险特征的信用评级体系和风险管理体系，实现了小企业贷款全流程化管理。几年的摸索，针对市场需要，该行开发出商户联保、五一贷款、专利权质押、商铺按揭、产业链担保等一系列产品，打破小企业和个体工商户因缺乏担保条件、财务体系不健全而融资难的瓶颈，在服装、物流、科技等多个领域叫响了品牌。2009年，该行又对小企业信贷部进行体制改革，全省首家成立小企业金融事业部，专业从事该行小企业融资业务拓展，建立专家团队，服务专业市场、专业群体。截至目前，小企业贷款及个贷余额达到   57.33 亿元，累计发放贷款达124.37亿元，综合收息率为 99.5   %，小企业及个人贷款户数占到全行总贷款户数的 95.94  %，该行正在确立小企业贷款业务在全省的优势地位。

作为市民银行，该行不断推出符合居民创业、消费、生活需求的各种特色产品。在个人贷款系列产品方面，我行推出的“乐安家”住房贷款系列，为寻常百姓购房、装修提供资金支持。乐经营贷款则为更多人创业提供了便利。同时，他们还从与普通市民生活息息相关的各项代缴业务着手，推出“缴付宝”业务，真正实现市民一站式交清水费、电费、燃气费、网通电话费、移动话费、联通话费、有线电视费、行政事业收费、地税款等，成为了全省居民基础生活代理业务量最多、项目最全的银行。

遵循人本理念，推动科学管理

10年间，该行努力变追求速度和数量的粗放型管理为追求质量和效益的精细化管理，推行以“精确、细致、深入、规范”为特征的全面管理模式，分解、细化、落实经营管理目标，做到管理无处不在，无时不在，提升全行的整体执行能力，实现向真正意义上的“好银行”转变。

按照中国银监会要求，该行从组织架构、职责边界、决策规则和程序、激励和约束机制、信息披露和透明度、社会责任等方面不断完善公司治理结构，健全完善董事会、监事会专门委员会，引进了独立董事和外部监事，初步形成了决策、执行和监督机构三者的有效制衡，夯实了规范发展、科学发展的基石。通过有效的公司架构，在明确“三会一层”职责和权力的基础上，提高了决策效率，节约了经营成本，保障了企业的健康发展。

为充分与国际接轨，提高质量和内控管理水平，2006年，我们全省首家引进ISO9001：2000质量管理国际标准体系，并通过BSI认证，通过持续、有效运行，该行的各项管理和经营目标更加明确、严格、系统，监督机制更加健全、有效，服务更加贴心、优质，工作效能全面提升，一家流程银行初显规模。

2002年，我行全面实施扁平化管理模式，大刀阔斧整合机构，对机构进行瘦身，打造综合型、集约型网点，有效调动支行人员的工作积极性。目前，我行已从原来的100多家精简为现在的62家。2008年，结合实际发展需要，我行进行管辖行试点，有效解决了总部管理半径过大的问题，进一步提升了经营管理效率。同时，他们还有效实施经济资本管理，努力做到成本核算精细化、财务核算规范化、资金运营合理化、绩效管理科学化、坚持集约化发展。

管理最终解决人的问题。为实现人员素质与发展需要的动态匹配，我行坚持“人才强行”战略，加大人力资源开发力度，全面改革绩效考核体系，推行、完善支行行长、市场部经理、综合柜员、内审员、总部员工的“五五分类”考核，以贡献定薪酬，强化执行力、团队建设和内控建设，突出管理与业绩并重；建立良性用人机制，持续引进高素质人才，提升可持续发展能力。另外，我行通过全员大培训提升团队整体素质，深化内部培训师制度和MBA学习机制。2006年到2010年，先后组织200多名管理中坚和业务精英参加MBA培训；分类别、分层次、分批组织各类培训班180期，累计培训13800人次，全面提高员工的整体素质；为加大培训考核，该行将培训与任职资格、奖惩、晋升结合起来，建立培训档案和人才库，为可持续发展提供人才储备。自2005年以来，他们每年都面向全国招聘应届优秀大学生加盟，5年来引进本科以上学生341名，其中硕士以上学位拥有者30名。

站在全新地点，展望全新未来

2009年，我行跨出跨区域发展的第一步，新郑、巩义两家县域支行的顺利开业，为该行跨区域战略实施开了个好头，今年，该行将完成对周边县域的全覆盖的同时，完成南阳、新乡和济源三个省内地市分行，海口和武汉两家省外分行的筹建和设立工作。“植根郑州、鼎立中原、辐射全国”的战略目标正在逐步变成现实。可以预见，未来的我行，将会是一家布局合理、功能齐全、特色鲜明的区域性股份制商业银行。而该行也将一如既往地肩负保护存款人和建设地方经济的社会责任，肩负维护全体股东利益的信托责任和带领全体员工成就事业的创业责任，继续扮演好市民生活好管家、中小企业成长好伙伴、地方经济建设好支撑的角色。